«Μου αρέσει να σκέφτομαι ανάποδα», έλεγε ο Taiichi Ohno, ο εμπνευστής της μεθόδου «just-in-time», της πιο σημαντικής επανάστασης στην οργάνωση της βιομηχανικής παραγωγής ύστερα από τον Φορντισμό. Ο ισχυρισμός αυτός δεν είχε καμία χιουμοριστική αύρα. Υπογραμμίζει τη βαθιά καινοτόμο φύση αυτής της μεθόδου που σχεδιάστηκε τη δεκαετία του ’50 στην Toyota και έγινε επίσης γνωστή με το ιαπωνικό της όνομα, «kanban».

Ο Taiichi Ohno διατυμπάνιζε ότι «το κόστος δεν υπάρχει για να υπολογίζεται. Το κόστος υπάρχει για να μειώνεται».

Ενώ, εδώ και αιώνες, η παραγωγή εξελισσόταν ξεκινώντας από την αρχή της διαδικασίας – με την άφιξη των εξαρτημάτων στις γραμμές συναρμολόγησης, η μέθοδος just-in time πρότεινε την έναρξη της παραγωγής από το τέλος, ανάλογα με την ανάγκη του «καταναλωτή», προκειμένου να προσαρμοστεί ανάλογα η παραγωγή. Μια ριζική αλλαγή στην προοπτική της βιομηχανικής παραγωγής που οφείλει πολλά στην κατάσταση της ιαπωνικής αγοράς αυτοκινήτου εκείνη την εποχή...

Ο Taiichi Ohno ήταν πρώτα και κύρια το πρότυπο του μεταπολεμικού Ιάπωνα μηχανικού: Διακριτικός και απόλυτα αφοσιωμένος στην εταιρεία του. Εντάχθηκε στην Toyota το 1932 και πέρασε ολόκληρη την καριέρα του εκεί μέχρι να γίνει αντιπρόεδρος το 1975. Δεν έφυγε δε από τον όμιλο παρά μόνο το 1982, σε ηλικία 70 ετών, για να πεθάνει το 1990 στο σπίτι του στην Toyota City που χτίστηκε από την Toyota Home, κατασκευαστική θυγατρική του ομίλου. 

Αυτός ο άψογος από κάθε άποψη επαγγελματίας, ακόμη και στο τέλος της καριέρας του, δεν επισκεπτόταν ποτέ ένα εργοστάσιο χωρίς να φορά καπέλο με τα χρώματα της Toyota. Και περίμενε μέχρι το 1988 για να εκδώσει το βιβλίο που θα τον έκανε παγκόσμια γνωστό: «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production and Management».

Το Toyota Production System ή TPS υποστηρίζεται από δύο εννοιολογικούς πυλώνες:
Just-in-Time: Φτιάχνοντας μόνο ό,τι χρειάζεται, στην ποσότητα που χρειάζεται, όταν χρειάζεται. Χωρίς χαμένο χρόνο ή πλεόνασμα υλικών.
Jidoka: Σε ελεύθερη μετάφραση, «αυτοματισμός με ανθρώπινη επαφή». Οι μηχανές εντοπίζουν τις δικές τους ασυνέπειες/λάθη, διακόπτοντας την παραγωγή, ειδοποιώντας τον επόπτη για το σφάλμα με ένα σήμα «Andon» -στα γιαπωνέζικά σημαίνει «χάρτινο φανάρι» και στη διαδικασία παραγωγής θα μπορούσε να είναι ένα φως που σβήνει, μια εμφάνιση κειμένου σε έναν πίνακα ή μια ηχητική ειδοποίηση. Αυτή η διαδικασία αποτρέπει την παραγωγή ελαττωματικών προϊόντων.

Όταν ο Taiichi Ohno προσελήφθη από την Toyota το 1932, ήταν 20 ετών. Γεννημένος το 1912 στο Dalian, μια πόλη της Κίνας που τότε βρισκόταν υπό ιαπωνική κατοχή, είχε μόλις πάρει το πτυχίο του μηχανικού από την τεχνική σχολή της Nagoya. Η εταιρεία στην οποία προσλήφθηκε όμως, η Toyota, δεν είχε καμία σχέση με τον σημερινό όμιλο. Δεν κατασκεύαζε αυτοκίνητα, αλλά αυτόματους αργαλειούς.

Μια εταιρεία που λειτουργούσε σχεδόν 40 χρόνια, καθώς την ίδρυσε το 1897, ο Sakichi Toyoda, ο «πατέρας» της δυναστείας. Γεννημένος στις αρχές της εποχής Meiji, γιος σεμνού ξυλουργού, ο Sakichi ήταν ο πρώτος που είχε την ιδέα να βάλει μοτέρ σε αργαλειούς, φέρνοντας επανάσταση την ιαπωνική κλωστοϋφαντουργία. Το 1924, έχοντας γίνει ο κορυφαίος βιομήχανος αυτού του τομέα στο Ιαπωνικό Αρχιπέλαγος και με πελάτες σε όλο τον κόσμο, ίδρυσε ένα μεγάλο εργοστάσιο στη Nagoya.

Κι εδώ θα ήταν που ο Taiichi Ohno θα έκανε τα πρώτα βήματά του στη βιομηχανική παραγωγή, ανακαλύπτοντας το Jidoka μια έννοια την οποία θα έκανε ένα από τα θεμέλια της μεθόδου του. Μια μέθοδος-εφεύρεση του Sakichi Toyoda τη δεκαετία του ’20, που επέτρεπε σε ένα μηχάνημα να σταματά αυτόματα σε περίπτωση ανωμαλίας, αποτρέποντας έτσι οποιαδήποτε ελαττωματική παραγωγή.

Αυτό που ο νεαρός Ohno δεν γνώριζε ακόμη ήταν ότι οι Toyoda επρόκειτο να ξεκινήσουν μια νέα δραστηριότητα: Την κατασκευή αυτοκινήτων. Το 1930, ο γιος του Sakichi, Kiichiro, έπεισε τον πατέρα του να του δανείσει 100.000 στερλίνες για να αναπτύξει αυτόν τον νέο κλάδο της οικογενειακής επιχείρησης. Ο νεαρός Toyoda πίστευε πολύ σε αυτή τη διαφοροποίηση. Μέχρι τότε, στην πραγματικότητα, η Ιαπωνία δεν κατασκεύαζε κανένα όχημα: Όλα τα αυτοκίνητα που κυκλοφορούσαν στη χώρα εισάγονταν από το εξωτερικό. Για τον Kiichiro υπήρχε επομένως μια αγορά που θα μπορούσε να καταστήσει δυνατή την αντιστάθμιση της παρακμής στην κλωστοϋφαντουργία που επλήγη δεινά από την παγκόσμια οικονομική κρίση.

Την ίδια χρονιά, το 1930, έχοντας διαδεχτεί τον πατέρα του στην κεφαλή της οικογενειακής επιχείρησης, ο Kiichiro έστειλε μια μικρή ομάδα συνεργατών του στις Ηνωμένες Πολιτείες και στην Ευρώπη για να συλλέξουν πληροφορίες και να προμηθευτούν εργαλειομηχανές. Στη συνέχεια, ένα μοντέλο της Chevrolet, ένα της Ford και ένα γερμανικό DKW διαλύθηκαν στα εξ ων συνετέθησαν για μελέτη. Το πρώτο μοντέλο της Toyota και 100% ιαπωνικό αυτοκίνητο λανσαρίστηκε το 1935, και ήταν σχεδόν πιστό αντίγραφο του DKW.

Μπορεί να ήταν κακοσυναρμολογημένο, ωστόσο το σημαντικό βήμα είχε γίνει. Το 1937, ο Kiichiro Toyoda αποφάσισε να κάνει το αυτοκίνητο την κύρια δραστηριότητα της εταιρείας. Αυτό ήταν και το πιστοποιητικό γέννησης της σημερινής Toyota Motor Corporation. Ένα χρόνο αργότερα, ο Kiichiro Toyoda ζήτησε από τον ξάδερφό του Eiji Toyoda, ο οποίος μόλις είχε ολοκληρώσει τις σπουδές του στη μηχανολογία στο Πανεπιστήμιο του Τόκιο, να επιβλέψει την κατασκευή ενός μεγάλου εργοστασίου αυτοκινήτων στο Koromo - τη μελλοντική «Toyota City».

Εκείνη την εποχή, ο Taiichi Ohno εξακολουθούσε να εργάζεται στη Nagoya στην παραδοσιακή δραστηριότητα της εταιρείας, του αργαλειούς. Μόλις το 1943, εν μέσω του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου, μετακινήθηκε στο εργοστάσιο του Koromo. Μονάδα που κατασκεύαζε λίγα ΙΧ και κυρίως, φορτηγά -μέτριας ποιότητας- τα οποία προμήθευε στον ιαπωνικό στρατό. Αρχικά υπεύθυνος για τα αποθέματα, ο Ohno λίγο αργότερα διορίστηκε διευθυντής του μηχανουργείου.

Σε αυτό το πόστο τον βρήκε του τέλος του πολέμου. Η αναβίωση της Toyota -την οποία οι Αμερικανοί είχαν σχεδιάσει να βομβαρδίσουν τον Αύγουστο του 1945 και η οποία γλίτωσε από την καταστροφή μόνο χάρη στη συνθηκολόγηση της Ιαπωνίας- ήταν επίπονη. Το 1948, το εργοστάσιο του Koromo κατασκεύασε μόνο 30 αυτοκίνητα και 300 φορτηγά. Αιτία ότι έλειπαν τα πάντα, ξεκινώντας από τις πρώτες ύλες. Η εταιρεία μάλιστα, βρισκόταν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας...

Το σημείο καμπής ήρθε το 1950. Εκείνη τη χρονιά μάλιστα, ο Kiichiro Toyoda παραιτήθηκε από τη θέση του, διαμαρτυρόμενος για τη μαζική απόλυση 1.600 υπαλλήλων που του επέβαλαν οι τράπεζες. Ο νέος πρόεδρος, Taiizo Ishida, αναδιοργάνωσε την εταιρεία σε βάθος με τη βοήθεια του Eiji Toyoda.

Η αρχή μιας καριέρας που έμελλε να τον οδηγήσει στη γενική διεύθυνση και στη συνέχεια στην προεδρία του ομίλου. Και επί θητείας του, η Toyota να γίνει μια από τις μεγαλύτερες αυτοκινητοβιομηχανίες στον κόσμο. Προς το παρόν ωστόσο, ο Eiji Toyoda είχε μία προτεραιότητα: Να καλύψει τη διαφορά με τις Ηνωμένες Πολιτείες όσο το δυνατόν γρηγορότερα.

Προφανώς ο στόχος φάνταζε σχεδόν αδύνατος. Στις αρχές της δεκαετίας του ’50, η Ιαπωνία παρήγαγε ετησίως μόλις 1.000 ΙΧ έναντι περισσότερων από έξι εκατομμυρίων των ΗΠΑ! Ένα τεράστιο κενό που η φίρμα του Koromo στόχευε να καλύψει σε τρία χρόνια. Τελικά, όπως γνωρίζουμε, θα του έπαιρνε περισσότερο από μισό αιώνα για να τον πετύχει. Μόλις το 2007 η Toyota καθιερώθηκε ως η κορυφαία αυτοκινητοβιομηχανία στον κόσμο, εμπρός από την General Motors. Σε κάθε περίπτωση όμως, αυτή η φιλοδοξία ήταν η αφετηρία της επανάστασης «just-in-time», του JIT, που έθεσε τις νέες αρχές διαχείρισης και αποτελούν τα πρώτα βήματα του lean manufacturing.

Όλα ξεκίνησαν από ένα ταξίδι που έκανε ο Eiji Toyoda στις Ηνωμένες Πολιτείες το 1950. Συνοδευόταν από μια μικρή ομάδα συνεργατών, μεταξύ των οποίων και ο Taiichi Ohno. Γιατί αυτός; Διότι ο ταλαντούχος μηχανικός μελετούσε εδώ και καιρό πώς να «εξορθολογίσει» την παραγωγή στο εργοστάσιο του Koromo.

Το 1947, έχοντας γίνει ένας από τους υπεύθυνους παραγωγής της μονάδας, πήρε την πρωτοβουλία να αναθέσει σε έναν μόνο χειριστή πολλές μηχανές που αντιστοιχούσαν σε διαφορετικές φάσεις μιας διαδικασίας. Καταργώντας την εξειδίκευση, κατέστησε δυνατή την αύξηση της παραγωγής χωρίς αντίστοιχη αύξηση του εργατικού δυναμικού, οδηγώντας έτσι στη μείωση του κόστους των παραγόμενων εξαρτημάτων.

Στα μάτια του Eiji Toyoda, ο Taiichi Ohno επομένως διέθετε τη νομιμοποίηση που απαιτείτο για να τον συνοδεύσει στο ταξίδι του. Για τρεις μήνες, η μικρή ομάδα περιόδευε στα μεγάλα αμερικανικά εργοστάσια αυτοκινήτων, μελετώντας την οργάνωσή τους μέχρι και την παραμικρή λεπτομέρεια.

Μια περιοδεία που διευκολύνθηκε τα μέγιστα, καθώς ύστερα από το ξέσπασμα του Πολέμου της Κορέας το 1950, οι Αμερικανοί είχαν κάνει την Ιαπωνία την κύρια βάση τους στα μετόπισθεν και έναν σημαντικό στρατηγικό σύμμαχο. Η ίδια η εταιρεία, η Toyota, είχε λάβει παραγγελία για εκατοντάδες φορτηγά από τον αμερικανικό στρατό. Εξ ου και το ενδιαφέρον των Αμερικανών, η εταιρεία να υιοθετήσει τις πιο πρόσφατες μεθόδους παραγωγής. Δηλαδή, στην προκειμένη περίπτωση, τον φορντισμό και τον τεϊλορισμό που επέτρεπαν με αυστηρό καταμερισμό των εργασιών να παράγονται πολύ μεγάλες ποσότητες. 

Αλλά δεν θα ήταν αυτή η επιλογή που θα έκαναν για την Ιαπωνία, οι Eiji Toyoda και Taiichi Ohno. Κατά τη διάρκεια της παραμονής τους στη Ford και στην General Motors, οι δύο άνδρες αναμφισβήτητα εντυπωσιάστηκαν από την παραγωγικότητα των Αμερικανών εργατών που ήταν εννέα φορές υψηλότερη από αυτή των Ιαπώνων ομολόγων τους.

Αλλά κατάλαβαν επίσης ότι ο φορντισμός δεν μπορούσε να εφαρμοστεί παραγωγικά στην Ιαπωνία. Εάν οι Αμερικανοί, λόγω του μεγέθους της αγοράς τους, μπορούσαν να παίζουν με τις τεράστιες ποσότητες που παρήγαγαν για να μειώσουν το κόστος, ακόμα κι αν αυτό σήμαινε διαχείριση μεγάλων ποσοτήτων σκραπ και σημαντικών αποθεμάτων, οι Ιάπωνες από την πλευρά τους δεν μπορούσαν για τον αντίθετο ακριβώς λόγο: Το περιορισμένο μέγεθος της JDM. Η εξίσωση που αντιμετώπιζε η Toyota ήταν περίπλοκη: Έπρεπε να μειώσει το κόστος, παράγοντας ταυτόχρονα μικρές ποσότητες από μια σειρά!

Εμπρός σε αυτήν την πρόκληση, ο Taiichi Ohno, σε στενή συνεργασία με την Eiji Toyoda, έδωσε μια πρωτότυπη απάντηση: Για να μειωθεί η τιμή των οχημάτων ήταν απαραίτητο να κατασκευάζονται γρήγορα, να εξαλείφεται το περιττό κόστος και τα αυτοκίνητα να πωλούνται με το που εγκατέλειπαν το εργοστάσιο για να μηδενιστεί το κόστος αποθήκευσης. «Παράγοντας ακριβώς ό,τι χρειάζεσαι και κάνοντάς το πάνω στην ώρα»: Αυτή ήταν, όπως συνοψίζει ο Eiji Toyoda, η φιλοσοφία της μεθόδου «kanban».

Η μέθοδος Kanban, στιλβωμένη από τον Ohno που άντλησε έμπνευση από τον Αμερικανό W. Edwards Deming, ιδιαίτερα την ιδέα του «κύκλου PDCA» -plan–do–check–adjust (σχεδιάζω–κάνω–ελέγχω–προσαρμόζω) και τη διάκρισή του μεταξύ εξωτερικών και εσωτερικών πελατών, βασιζόταν σε μια μοναδική οργάνωση στις γραμμές συναρμολόγησης: Ο αριθμός και ο τύπος των οχημάτων που θα κατασκευάζονταν καθορίζονταν από τη ζήτηση. Όλα λοιπόν ξεκινούσαν από το τέλος, δηλαδή την αγορά! Καμία παραγωγή δεν ξεκινούσε χωρίς προηγούμενη παραγγελία! Απαγορευόταν επίσης η τοποθέτηση εξαρτημάτων στο έδαφος, γεγονός που περιόριζε την προμήθεια κάθε σταθμού στο περιεχόμενο ενός καροτσιού μεταφοράς, την ποσότητα δηλαδή που απαιτείτο για πέντε οχήματα.

Το κλειδί στη διαδικασία ήταν η εξοικονόμηση μέσω της εξάλειψης των αποθεμάτων. Αλλά και η ενημέρωση των τεχνικών. Στο κλασικό σύστημα «Ford», οι τεχνικοί είχαν ως μεθοδολογία να προγραμματίζουν τις εργασίες κάθε τμήματος. Στο σύστημα just-in-time, η ρύθμιση της διαδικασίας εξασφαλιζόταν με απλές ετικέτες, τις «kanban», που ενημέρωναν κάθε πόστο για τις ποσότητες που θα παράγονταν.

Έτσι, τα «kanban» ανέβαιναν σε ολόκληρη την αλυσίδα, με κάθε πόστο να δίνει εντολή σε αυτόν που το προμήθευε με εξαρτήματα πόσα χρειάζεται να του δώσει. Ολόκληρη η μέθοδος βασιζόταν στα «πέντε μηδενικά»: 
- Μηδέν καθυστέρηση ή ροή ακριβώς στην ώρα της -η παραγγελία ενεργοποιεί την παραγωγή
- Μηδέν στοκ 
- Μηδέν χαρτί -που έγινε δυνατό από το «Kanban»,
- Μηδέν ελάττωμα -κανένα ελαττωματικό προϊόν προς αποφυγή του κόστους επισκευής
- Μηδέν βλάβες, που οδηγούσε στη γενίκευση της «αυτονομίας» που αναπτύχθηκε κάποτε από τον Sakichi Toyoda.

Σχεδιασμένη για να ανταποκρίνεται στις ιδιαιτερότητες της μεταπολεμικής ιαπωνικής αγοράς, η μέθοδος just-in-time ήταν ήδη έτοιμη στις αρχές της δεκαετίας του ’50. Λόγω της απροθυμίας που προκάλεσε στους χειριστές, ωστόσο, εισήχθη στις γραμμές συναρμολόγησης της Toyota μέχρι το 1962. Και θα αποδεικνυόταν ένας από τους πιο ισχυρούς κινητήρες της ανάπτυξης του ομίλου . Δύσπιστοι στην αρχή, οι Ευρωπαίοι και οι Αμερικανοί κατασκευαστές, από την πλευρά τους, περίμεναν το πρώτο πετρελαϊκό σοκ του 1973 και την ανάγκη να μειώσουν δραστικά το κόστος τους, πριν το υιοθετήσουν με τη σειρά τους.

Θα κλείσουμε με λόγια του Ohno και είθε να τα ακολουθούν παλαιοί και όψιμοι επιχειρηματίες: «Γιατί να μην κάνουμε τη δουλειά πιο εύκολη και πιο ενδιαφέρουσα ώστε οι άνθρωποι να μην ιδρώνουν πια; Το πνεύμα της Toyota δεν επιδιώκει να δημιουργήσει αποτελέσματα δουλεύοντας σκληρά. Είναι ένα σύστημα που δεν θέτει όριο στη δημιουργικότητα των ανθρώπων. Οι εργαζόμενοι δεν πάνε στην Toyota για να δουλέψουν, πηγαίνουν εκεί για να σκεφτούν».

Στις 21 Ιουλίου του 2022, ο Taiichi Ohno εντάχθηκε στο Automotive Hall of Fame.